Cuando una empresa busca su razón de ser

Hay situaciones en las que una empresa se ve obligada a explicar algo que hasta entonces podía dar por supuesto: para qué existe.

La pandemia fue una de ellas. En 2020, en plena crisis de la COVID-19, McKinsey planteaba que la magnitud de la situación estaba llevando a los equipos directivos a una reflexión que adquiría una dimensión especialmente urgente: qué definía realmente a su empresa, cuál era su razón de ser y qué impacto quería generar en el mundo. Para las organizaciones que ya habían trabajado su propósito, este podía servir como referencia para orientar decisiones críticas; para otras, la crisis podía convertirse en el primer paso para definirlo deliberadamente. [1] La crisis, en realidad, no creó esa pregunta — simplemente la hizo más difícil de aplazar.

Y la pandemia no ha sido el único contexto capaz de hacerlo. El crecimiento, una transformación estratégica, un cambio de liderazgo o una alteración profunda del entorno pueden obligar a una organización a revisar aquello que hasta entonces parecía suficientemente claro.

En todos estos casos aparece una cuestión común: llega un momento en el que explicar qué hace una empresa deja de ser suficiente. Ya no basta con hablar del producto, del mercado o de los objetivos. Aparecen preguntas más difíciles: qué quiere aportar la organización, qué principios deberían orientar sus decisiones y qué relación quiere mantener con las personas y con la sociedad de la que forma parte.

Es en ese contexto donde palabras como propósito, misión y valores han adquirido un espacio cada vez mayor en la conversación empresarial. Pero hay una cuestión previa que merece más atención: ¿qué significa buscar una razón de ser cuando la empresa ya existe?

El propósito ha entrado en la empresa, pero no siempre de la misma manera

El propósito corporativo se ha convertido en un concepto relevante dentro de la gestión empresarial, pero la investigación española muestra que su incorporación todavía es desigual. Un estudio académico que analizó las empresas del IBEX-35 y del PSI-20 encontró una implantación todavía limitada del propósito corporativo en las organizaciones analizadas y puso de manifiesto la diversidad de formas en las que se estaba incorporando el concepto. [2]

Investigaciones posteriores sobre empresas españolas de elevada reputación han observado también una implantación desigual y cierta confusión terminológica en torno al concepto. El propósito ha ganado presencia en paralelo a una creciente exigencia social respecto al impacto de las compañías, pero las organizaciones no están utilizando el concepto de una única manera. [3]

Esto resulta interesante porque nos permite separar dos cuestiones que a menudo aparecen juntas. Una cosa es que una empresa tenga un propósito formulado. Otra, bastante diferente, es que ese propósito explique realmente por qué existe la organización y tenga alguna capacidad para orientar su estrategia, su cultura o sus decisiones. La cuestión, por tanto, no parece ser únicamente si el propósito ha llegado a la empresa, sino qué función está desempeñando una vez que llega.

Una pregunta diferente para una empresa que ya está en marcha

Una empresa puede comenzar porque alguien detecta una oportunidad de mercado, desarrolla un producto, encuentra una necesidad que puede satisfacer o identifica una actividad capaz de generar un negocio viable. Con el tiempo puede crecer, incorporar personas, diversificarse, entrar en nuevos mercados y desarrollar una cultura propia.

Y entonces puede aparecer la necesidad de formular algo que nunca había sido necesario explicar de manera explícita. No necesariamente porque antes no existiera ningún propósito, sino porque la escala y la complejidad de la organización hacen más difícil que ese propósito pueda permanecer implícito. Lo que una persona fundadora tenía claro puede dejar de ser evidente para quienes se incorporan veinte años después. Aquello que estaba presente en las primeras decisiones puede diluirse entre procesos, departamentos y objetivos. Y aquello que parecía obvio cuando toda la organización cabía alrededor de una mesa puede necesitar ser definido cuando hay cientos o miles de personas tomando decisiones en distintos lugares.

Por eso el propósito puede cumplir una función especialmente relevante en momentos de transformación. McKinsey lo planteaba durante la pandemia como una forma de poner a prueba las decisiones: qué principios deben prevalecer cuando existen diferentes intereses en juego y qué decisiones son coherentes con aquello que la organización dice ser. [1] La pregunta deja de ser exclusivamente qué queremos conseguir y empieza a incorporar otra: qué tipo de organización queremos ser mientras lo conseguimos.

Hay algo que me resulta especialmente llamativo desde el tercer sector

Después de muchos años trabajando en fundaciones, esta conversación sobre el propósito me resulta especialmente interesante porque allí la relación entre razón de ser y actividad funciona de una manera diferente.

Una fundación nace alrededor de una misión determinada. Esa misión forma parte de su propia constitución y establece el marco desde el que desarrolla su actividad. No es una frase que se incorpora posteriormente para explicar mejor la organización: está en el origen de su existencia. La misión condiciona los proyectos que se ponen en marcha, las alianzas que se buscan, las decisiones que se toman y también aquellas actuaciones que no encajan con la organización. Junto a ella están la visión y los valores, que ayudan a definir cómo quiere avanzar y desde qué principios quiere hacerlo. Durante años, ese marco está presente en la actividad cotidiana, no como un elemento de comunicación, sino como una referencia para decidir.

La empresa puede encontrarse ante una situación diferente. Puede tener una razón de ser muy clara desde su origen, pero también puede descubrir, formular o redefinir su propósito después de haber construido una actividad económica, una estructura y una identidad. Y aquí aparece una pregunta que me parece más interesante que determinar cuál de los dos modelos es mejor: ¿puede una empresa construir después una razón de ser con la misma capacidad de orientación que una misión que estuvo presente desde su nacimiento?

No hay una respuesta evidente. Una empresa puede descubrir con el tiempo algo que estaba implícito en su actividad desde el principio, reconocer que aquello que hace tiene una contribución que va más allá del producto o servicio que comercializa, y decidir convertir esa contribución en parte explícita de su identidad. Pero también puede ocurrir que el propósito se formule porque la empresa necesita encontrar un sentido que conecte su actividad económica con las nuevas expectativas de sus empleados, clientes o de la sociedad. Y esas dos situaciones no son exactamente iguales.

El propósito también responde a un cambio en las expectativas

La investigación sobre propósito corporativo en España identifica la creciente exigencia de la ciudadanía respecto al impacto social y medioambiental de las empresas como uno de los factores que han contribuido a que el concepto gane relevancia en la gestión. [3]

La empresa ya no se relaciona únicamente con sus accionistas y sus clientes. Sus decisiones son observadas por empleados, comunidades, proveedores, consumidores y otros grupos que tienen expectativas sobre el impacto de su actividad. Eso no significa que todas esas expectativas deban determinar las decisiones empresariales, pero sí significa que la empresa tiene que explicar cada vez mejor qué papel quiere desempeñar en un entorno del que forma parte.

Y aquí el propósito puede ser una herramienta útil — no necesariamente para encontrar una frase inspiradora que explique la actividad, sino para establecer una referencia que permita conectar estrategia, identidad y contribución. ESADE plantea el propósito precisamente desde esta perspectiva: como una capacidad de crear valor compartido y sostenido que debe estar vinculada al modelo de negocio, orientar la estrategia y las decisiones y activarse a través de la cultura, el liderazgo y la relación con los grupos de interés. [4] La idea es importante porque desplaza el propósito desde la comunicación hacia la gestión.

¿Y qué papel tienen las personas?

Hay otra razón por la que esta conversación ha adquirido relevancia dentro de las empresas. El trabajo no se interpreta únicamente como una relación económica. Las personas también buscan comprender qué están contribuyendo a construir y qué representa la organización de la que forman parte.

Esto no significa que el propósito sea la principal motivación laboral de todas las personas ni que las nuevas generaciones hayan convertido el sentido en una condición universal para trabajar en una empresa — la realidad es mucho más compleja. Pero sí existe una presión creciente para que las organizaciones puedan explicar qué representan y qué impacto quieren generar.

Y aquí aparece un riesgo. Una empresa puede definir un propósito para responder a una expectativa externa o para mejorar su capacidad de atraer talento sin haber resuelto previamente qué significa ese propósito para su propia organización. La consecuencia puede ser que el relato avance más deprisa que la realidad.

La investigación de ESADE sobre la vivencia interna del propósito resulta especialmente interesante en este punto. Su modelo analiza no solamente si los empleados conocen el propósito, sino también si perciben coherencia entre ese propósito y el comportamiento de los directivos, si está alineado con sus propios valores y si observan esa coherencia en sus compañeros. [5] Es una distinción relevante: conocer el propósito no significa necesariamente vivirlo.

Cuando la razón de ser empieza a tener consecuencias

Quizá aquí esté la diferencia entre formular un propósito y construirlo. Una declaración puede decir que una empresa quiere mejorar la vida de las personas, contribuir al progreso de una comunidad o construir una sociedad más sostenible. Pero la pregunta empresarialmente interesante aparece después: ¿qué implica eso cuando hay que decidir?

Si una empresa dice que las personas son una prioridad, ¿qué cambia en sus decisiones sobre organización del trabajo, desarrollo o gestión del cambio? Si afirma que quiere contribuir a su comunidad, ¿cómo decide con quién se relaciona, qué necesidades considera relevantes y qué recursos está dispuesta a poner en juego? Si incorpora una dimensión social a su propósito, ¿qué ocurre cuando los intereses económicos y sociales no apuntan exactamente en la misma dirección?

El propósito no elimina esas tensiones. Las hace visibles. Y quizá esa sea una de sus funciones más importantes.

Durante la pandemia, McKinsey señalaba precisamente la necesidad de contrastar las decisiones con el propósito y los valores de la organización, especialmente cuando existían intereses en conflicto y decisiones difíciles que tomar. [1] En ese sentido, un propósito que nunca condiciona una decisión puede ser una buena descripción de la empresa, pero resulta más difícil considerarlo un verdadero criterio de gestión.

¿Estamos ante una forma diferente de entender la empresa?

La incorporación del propósito y de la dimensión social a la estrategia empresarial plantea una cuestión que todavía no está cerrada. ¿Estamos ante una transformación profunda de la empresa, que está incorporando de manera más explícita su impacto y su relación con la sociedad a la forma de generar valor? ¿O estamos ante una evolución del lenguaje empresarial para explicar una actividad económica que continúa funcionando bajo las mismas lógicas?

Probablemente encontremos ejemplos de ambas cosas. Hay empresas para las que el propósito está conectado con su modelo de negocio, sus decisiones y su cultura. Y hay otras en las que permanece principalmente en el terreno de la identidad y la comunicación. La propia investigación española sobre propósito muestra esa implantación desigual y esa diversidad de interpretaciones. [2][3]

Por eso quizá no sea necesario preguntarse si una empresa tiene propósito. Una pregunta más útil podría ser: ¿qué decisiones serían diferentes en nuestra empresa si realmente tomáramos nuestro propósito como referencia?

Porque una fundación nace con una misión que condiciona su acción desde el principio. Una empresa puede descubrir su razón de ser mucho después. La oportunidad —y también la dificultad— está en conseguir que esa razón de ser no termine siendo simplemente una nueva forma de explicar la empresa, sino una manera más consciente de decidir qué empresa quiere ser y qué relación quiere construir con las personas y con la sociedad de la que forma parte.

Y quizá esa sea la verdadera cuestión que queda abierta cuando una empresa empieza a buscar su razón de ser.

Referencias

[1] Schaninger, B., Simpson, B., Zhang, H., & Zhu, C. (2020). Demonstrating corporate purpose in the time of coronavirus. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/demonstrating-corporate-purpose-in-the-time-of-coronavirus

[2] Mañas-Viniegra, L., Santos-Silva, D., & González-Villa, I.A. (2020). El propósito corporativo en las memorias de las empresas cotizadas españolas y portuguesas. Revista Prisma Social, 29, 1–24. https://revistaprismasocial.es/article/view/3600

[3] Sanahuja-Peris, G., Antón-Carrillo, E., & Mut-Camacho, M. (2023). De qué hablamos cuando hablamos de “propósito”: expresión y análisis discursivo del propósito corporativo en España. Estudios sobre el Mensaje Periodístico, 29(3), 701–715. https://doi.org/10.5209/esmp.87208

4] Navarro, S., & Ruiz, S. (2020). El propósito corporativo en la era de la disrupción. Esade Do Better. Instituto de Innovación Social, Esade. https://dobetter.esade.edu/es/proposito-corporativo dobetter.esade.edu

[5] Esade. (2024). Tres preguntas para medir el propósito de las empresas. Esade Do Better. https://dobetter.esade.edu/es/empresas-proposito