Más allá de las generaciones
Las diferencias generacionales existen. El problema aparece cuando creemos que explican demasiado.
En muchas empresas, hablar de generaciones se ha convertido en una forma habitual de hablar de personas. Baby Boomers, Generación X, Millennials, Generación Z. Cada grupo parece venir acompañado de una lista de características: qué espera del trabajo, cómo entiende el liderazgo, qué relación mantiene con la tecnología, qué le motiva o cuánto tiempo está dispuesto a permanecer en una organización.
Para un director de Recursos Humanos, estas categorías pueden resultar útiles para identificar tendencias. También pueden ayudar a formular preguntas sobre cómo está cambiando el mercado laboral y qué necesitan las organizaciones para convivir con una fuerza laboral cada vez más diversa en edad.
Pero hay una pregunta anterior que merece más atención: ¿hasta qué punto pertenecer a una generación explica realmente cómo se comporta una persona en el trabajo? La cuestión no es menor, porque si una organización convierte las diferencias generacionales en categorías demasiado rígidas, corre el riesgo de diseñar políticas para grupos de edad en lugar de diseñarlas para personas. Y la investigación reciente está poniendo precisamente esto en cuestión.
Una plantilla cada vez más diversa en edad
La realidad demográfica hace que esta conversación sea cada vez más relevante en España. En 2025, las personas de más de 50 años representaban el 46,6 % de la población de entre 20 y 64 años, siete puntos más que diez años antes, según el Consejo Económico y Social.¹ Al mismo tiempo, el Servicio Público de Empleo Estatal señala que en los próximos diez años aproximadamente el 80 % del empleo que se genere estará relacionado con el reemplazo de personas que se jubilan.²
No estamos, por tanto, ante una cuestión limitada a cómo incorporar a las nuevas generaciones. Las empresas van a tener que gestionar durante mucho más tiempo equipos en los que convivirán personas en diferentes momentos de su trayectoria profesional, con experiencias, responsabilidades, capacidades, expectativas y circunstancias vitales muy distintas.
La pregunta para Recursos Humanos no debería ser únicamente cómo gestionar cuatro generaciones. Quizá debería ser cómo gestionar una organización en la que las personas se encuentran en momentos muy diferentes de su vida.
Cuando una etiqueta empieza a explicar demasiado
La investigación académica lleva años estudiando las diferencias entre generaciones en el trabajo, y también lleva años advirtiendo de las dificultades de atribuir determinados comportamientos a la pertenencia generacional. Una revisión de referencia de Rudolph y otros autores cuestionó precisamente la tendencia a utilizar las categorías generacionales como explicación de diferencias en actitudes y comportamientos laborales. La conclusión no fue que las personas nacidas en diferentes épocas sean idénticas, sino que las diferencias observadas no pueden atribuirse automáticamente a la generación a la que pertenecen.³
Hay una diferencia importante entre ambas afirmaciones. Que dos grupos de edad presenten comportamientos diferentes no significa necesariamente que la causa sea su pertenencia a una generación. Puede intervenir la edad, el momento de la carrera profesional, la situación familiar, el tipo de empleo, la posición dentro de la organización, las condiciones de trabajo o las experiencias que cada persona ha acumulado. Y distinguir unas variables de otras importa cuando esas conclusiones se convierten en decisiones de empresa, porque decir que «los jóvenes quieren esto» puede ser una observación, pero diseñar una política de personas sobre esa premisa es algo muy distinto.
Una investigación reciente en España introduce una pregunta incómoda
En marzo de 2026, un estudio de la Universidad de Sevilla publicado en Frontiers in Sociology analizó precisamente la relación entre pertenencia generacional y work engagement entre profesionales que trabajan en España.⁴
La investigación contó con 339 participantes pertenecientes a las generaciones Baby Boomer, X, Millennials y Z y utilizó la Utrecht Work Engagement Scale para analizar tres dimensiones del engagement: vigor, dedicación y absorción. La muestra fue obtenida mediante un procedimiento no probabilístico, por lo que sus resultados no deben extrapolarse automáticamente al conjunto de la población trabajadora española.⁴
Lo interesante está en lo que encontraron. Aparecieron diferencias estadísticamente significativas en la dimensión de vigor entre algunos grupos generacionales. Pero, al analizar qué variables tenían mayor capacidad explicativa, factores sociodemográficos y relacionados con la situación laboral resultaron más relevantes que la pertenencia generacional. Los autores concluyen que las estrategias de Recursos Humanos deberían prestar más atención a las etapas vitales y a los recursos disponibles para las personas que a las categorías generacionales utilizadas de manera general.⁴
El hallazgo no permite afirmar que las generaciones no importen. Permite hacer una afirmación más precisa: la generación, por sí sola, explica menos de lo que muchas veces damos por supuesto. Y esta diferencia cambia la conversación.
La misma generación puede estar viviendo vidas completamente diferentes
Pensemos en dos personas de 45 años. Una puede estar liderando un equipo, tener hijos adolescentes, cuidar a un familiar dependiente y valorar especialmente la flexibilidad horaria. Otra puede estar en una segunda etapa profesional después de haber cambiado de sector, vivir sola, buscar aprendizaje y querer asumir nuevas responsabilidades. Han nacido en la misma generación. Pero sus necesidades laborales pueden ser radicalmente diferentes.
También puede ocurrir lo contrario: una persona de 28 años y otra de 55 pueden compartir una necesidad concreta de autonomía, aprendizaje, reconocimiento o flexibilidad. La edad aporta información. La generación puede ayudar a observar tendencias. Pero ninguna de las dos variables debería convertirse en un sustituto de conocer a las personas.
Aquí aparece una cuestión especialmente relevante para quienes diseñan políticas de personas: ¿estamos utilizando la segmentación generacional para comprender mejor la diversidad o para simplificarla? Porque las dos cosas no son lo mismo.
Del empleado generacional a la persona concreta
La investigación no invita a abandonar cualquier análisis generacional. Al contrario, conocer cómo está cambiando la estructura de una plantilla puede ser imprescindible para anticipar necesidades de relevo, transferencia de conocimiento, desarrollo profesional o convivencia intergeneracional. Lo que cuestiona es el salto que hacemos después.
Si sabemos que una organización tiene un número creciente de profesionales jóvenes, podemos preguntarnos qué experiencias están teniendo. Si sabemos que una parte importante de la plantilla se aproxima a la jubilación, podemos anticipar cómo preservar conocimiento, facilitar el relevo o rediseñar determinadas trayectorias profesionales. Pero las respuestas deberían surgir de la evidencia sobre esas personas y sobre su contexto, no de una descripción genérica de su generación.
Esta diferencia puede parecer pequeña, pero tiene consecuencias. Una política diseñada para «los Millennials» puede no responder a las necesidades de una persona concreta. Una política que contempla diferentes etapas profesionales, condiciones de trabajo, capacidades y circunstancias vitales puede tener mucha más capacidad de adaptación. La cuestión deja entonces de ser cómo gestionar generaciones y pasa a ser cómo gestionar diferentes realidades dentro de una misma organización.
El cambio generacional sí existe. La simplificación también
Hay una paradoja interesante. El cambio demográfico obliga a las empresas a prestar mucha más atención a la convivencia entre edades. Pero precisamente por eso quizá necesitemos utilizar las categorías generacionales con más cuidado, no con menos.
La diversidad de edad no se resuelve creando una política para cada generación. Tampoco consiste en tratar a todo el mundo exactamente igual. Entre ambos extremos existe un espacio mucho más complejo: conocer las diferencias que realmente importan y diseñar respuestas suficientemente flexibles para atenderlas.
Eso exige escuchar. Exige analizar datos internos. Exige conocer las diferentes etapas de la trayectoria profesional. Exige preguntar a las personas qué necesitan en lugar de asumir que sabemos lo que necesitan porque conocemos su año de nacimiento. Y exige aceptar que una misma persona puede necesitar cosas diferentes en distintos momentos de su vida profesional.
Quizá el reto no sea gestionar generaciones
La conversación sobre generaciones ha resultado útil porque ha puesto sobre la mesa algo que las empresas ya no pueden ignorar: el mundo laboral está cambiando y las personas no tienen todas las mismas expectativas. Pero convertir esa conversación en etiquetas cerradas puede llevarnos precisamente en la dirección contraria.
Una organización que quiere construir una experiencia de empleado más humana necesita identificar patrones sin perder de vista a las personas que hay detrás de ellos. Puede utilizar la edad como un dato. Puede utilizar la generación como una variable de análisis. Pero quizá debería resistirse a utilizarla como explicación suficiente.
Porque una plantilla no está formada por cuatro generaciones. Está formada por personas que comparten una organización mientras atraviesan momentos diferentes de sus vidas.
Y quizá esa sea una pregunta más interesante para Recursos Humanos: ¿qué sabemos realmente de las personas que trabajan con nosotros cuando dejamos de mirar su año de nacimiento?
Fuentes
Consejo Económico y Social de España (2026). Memoria sobre la situación socioeconómica y laboral de España 2025. Madrid: Consejo Económico y Social.
Servicio Público de Empleo Estatal (2025). El relevo generacional dificulta la cobertura de puestos de trabajo. Observatorio de las Ocupaciones, Ministerio de Trabajo y Economía Social.https://www.sepe.es/HomeSepe/es/que-es-el-sepe/comunicacion-institucional/noticias/detalle-noticia?folder=/Hipatia/2025/Junio/&detail=06-2025Tendencias-empleo-reposicion
Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., Costanza, D. P., & Zacher, H. (2021). Generations and generational differences: Debunking myths in organizational science and practice and paving new paths forward. Journal of Business and Psychology, 36, 945–967. https://doi.org/10.1007/s10869-020-09715-2
Scurtu-Tura, M. C., Jiménez-Soto, A., & Infante-Rejano, E. (2026). Beyond cohorts: How age-based differences on work engagement challenge generational determinism among Spanish professionals. Frontiers in Sociology, 11, 1715524. https://doi.org/10.3389/fsoc.2026.1715524
