Cuando el propósito se puede vivir

Una empresa puede dedicar recursos a una causa, incorporarla a su estrategia y comunicar públicamente por qué considera importante contribuir a ella. También puede contar con empleados que conocen esas iniciativas, las valoran e incluso se sienten orgullosos de que su organización las impulse.

Pero hay una diferencia entre saber que la empresa hace algo, estar de acuerdo con ello y tener la posibilidad de participar. Y esa diferencia plantea una pregunta que no resulta tan sencilla de responder: ¿puede una empresa pedir compromiso con su propósito si no ofrece a sus personas ninguna forma de participar en él?

La cuestión no es si todas las personas tienen que participar. Tampoco si el voluntariado corporativo debe convertirse en una herramienta de Recursos Humanos. La cuestión es qué ocurre cuando una organización pasa de comunicar aquello que considera importante a crear oportunidades para que sus personas puedan actuar sobre ello.

La investigación empieza a aportar algunas respuestas.

Participar no es lo mismo que estar comprometido

Conviene hacer una primera distinción porque tres conceptos aparecen con frecuencia juntos, aunque describen realidades diferentes: participación, autonomía y compromiso.

Participar significa tomar parte en una actividad. La autonomía tiene que ver con experimentar que esa participación responde a una elección propia y no únicamente a una presión externa. El compromiso, en cambio, describe una relación psicológica con el trabajo o con la organización. No son equivalentes: una persona puede participar en una iniciativa social de su empresa y no sentirse especialmente comprometida con ella. Puede estar muy comprometida con su organización y no participar nunca en sus actividades sociales. Y puede participar en una acción porque su equipo lo espera, sin que exista una verdadera conexión personal con aquello que está haciendo.

Esta distinción resulta especialmente relevante cuando hablamos de propósito, porque si el objetivo de una empresa es acercar a sus personas a aquello que considera importante, quizá no sea suficiente con ofrecerles información sobre ello.

Cuando participar añade algo diferente

Un estudio publicado en BMC Research Notes en 2021 analizó precisamente esta cuestión desde la perspectiva de los empleados. Puchalska-Kamińska, Łądka-Barańska y Roczniewska estudiaron un programa de voluntariado corporativo en una empresa industrial mediante entrevistas en profundidad a 15 empleados y análisis de materiales relacionados con la experiencia.

Los investigadores utilizaron como marco la teoría de la autodeterminación y observaron tres necesidades psicológicas que aparecían en las experiencias de voluntariado: autonomía, competencia y relación con otras personas. Los autores plantean que los programas de RSC pueden contribuir al significado del trabajo cuando permiten a los empleados implicarse en acciones prosociales y satisfacer esas necesidades. Springer Nature Link

El interés del estudio no está en demostrar que el voluntariado produzca automáticamente empleados más comprometidos. El propio diseño —un estudio cualitativo con 15 participantes— no permitiría hacer una afirmación de ese alcance. Lo que sí aporta es otra perspectiva: la experiencia de participar puede proporcionar algo que la comunicación corporativa, por sí sola, no puede proporcionar.

Una persona puede escuchar que su empresa quiere contribuir a una determinada realidad social. Pero cuando tiene la posibilidad de acercarse a esa realidad, relacionarse con otras personas, aportar capacidades o descubrir otras formas de hacer algo útil, deja de ser únicamente receptora de un mensaje: está viviendo una experiencia, y eso puede cambiar la relación con aquello que la empresa dice que importa.

No todas las personas encuentran lo mismo en una misma causa

La investigación también introduce un matiz especialmente interesante para las empresas.

Un estudio realizado con 393 empleados de grandes conglomerados de Corea del Sur analizó la relación entre participación de los empleados en RSC, satisfacción laboral, identificación organizativa y compromiso. Los resultados encontraron relaciones positivas entre la participación en RSC y las tres variables, pero además observaron que esas relaciones eran más fuertes cuando existía un mayor person–CSR fit, es decir, cuando las iniciativas sociales de la organización eran percibidas como coherentes con los valores, intereses y personalidad del empleado.

Esto cambia bastante la perspectiva. No basta con que una empresa tenga una causa, ni siquiera con que facilite oportunidades para participar en ella: la causa tiene que poder significar algo para la persona. Y eso no puede diseñarse completamente desde un departamento de Recursos Humanos. Una empresa puede abrir una puerta. No puede decidir quién quiere cruzarla ni qué encontrará al otro lado.

De comunicar una causa a permitir actuar sobre ella

Aquí aparece una diferencia que quizá merezca más espacio en la conversación empresarial.

Una empresa puede comunicar una causa: explicar por qué la considera relevante, contar el trabajo que desarrolla y hacer visible su compromiso. Puede apoyarla: aportar financiación, recursos, conocimiento o capacidad de movilización a una entidad o a un proyecto social. Y puede crear oportunidades para participar: permitir que las personas de la organización conozcan esa realidad, colaboren con una entidad, aporten su tiempo o sus capacidades o formen parte de una experiencia relacionada con aquello que la empresa considera importante.

Son tres niveles diferentes, y no todos tienen que existir en todas las empresas. Una compañía puede tener una estrategia social perfectamente válida sin convertir cada iniciativa en una experiencia de empleado. Del mismo modo, no todas las personas tienen por qué querer participar en aquello que su empresa apoya. Precisamente por eso la autonomía importa.

Participar no debería convertirse en una obligación

Aquí aparece uno de los límites que conviene tener presentes.

Si una empresa quiere que sus empleados participen en una iniciativa social porque considera que eso reforzará su cultura, su pertenencia o su compromiso, puede terminar convirtiendo una oportunidad en una expectativa. Y la diferencia no es menor.

La teoría de la autodeterminación considera la autonomía una necesidad psicológica básica: no significa simplemente tener libertad, sino experimentar que la propia conducta responde a una voluntad personal y no a una presión externa. En el estudio de BMC, precisamente, la participación voluntaria aparece vinculada a esa experiencia de autonomía.

Por eso hay una cuestión que las empresas deberían plantearse antes de diseñar este tipo de iniciativas: ¿estamos ofreciendo una posibilidad de participar o estamos buscando que nuestros empleados participen? La primera abre una puerta. La segunda puede convertirla en una obligación. Y cuando una iniciativa social empieza a utilizarse principalmente como instrumento para conseguir determinados resultados internos, aparece una tensión que merece ser observada con cuidado.

El propósito no se transfiere por decreto

El propósito corporativo tiene una dimensión organizativa, pero también una dimensión personal.

Una empresa puede definir aquello para lo que existe y establecer los principios que quiere incorporar a sus decisiones. Puede invertir recursos, construir alianzas con entidades sociales y ofrecer a sus empleados oportunidades para participar. Pero el significado que cada persona encuentre en esas acciones pertenece a cada persona.

La investigación sobre RSC y empleados apunta precisamente hacia esa complejidad. Un metaanálisis de 143 estudios y casi 90.000 participantes encontró relaciones entre la percepción de la RSC y variables como identificación organizativa, compromiso, satisfacción laboral y engagement, aunque estos resultados no permiten concluir que una iniciativa concreta produzca automáticamente esos efectos.

Por eso quizá el objetivo no debería ser conseguir que una acción social genere compromiso. Podría ser algo más sencillo y, al mismo tiempo, más ambicioso: crear oportunidades para que las personas puedan relacionarse con aquello que la organización considera importante. Algunas aprovecharán esas oportunidades. Otras no. Algunas encontrarán una conexión personal. Otras simplemente conocerán una realidad diferente. Y algunas quizá descubran que aquello que la empresa considera importante también forma parte de sus propios valores.

Ahí es donde la dimensión social puede adquirir una dimensión interna que no estaba necesariamente prevista al principio.

Cuando lo que la empresa dice puede convertirse en experiencia

El propósito se suele explicar con palabras. Los valores se escriben. Las causas se comunican. Pero hay otra forma de acercarlos a las personas: hacer posible que puedan experimentarlos.

No para convertir cada iniciativa social en una herramienta de engagement. Tampoco para esperar que cada empleado encuentre en ella una motivación adicional. Y mucho menos para utilizar una causa como vehículo de comunicación interna. Sino porque una empresa también puede expresar aquello que considera importante creando espacios para que sus personas decidan si quieren formar parte de ello.

Quizá la cuestión, por tanto, no sea si una empresa debe conseguir que sus empleados se comprometan con su propósito. La pregunta podría ser otra: ¿qué posibilidades les estamos dando para descubrir si ese propósito también tiene algo que ver con ellos?

Porque comunicar lo que importa permite conocerlo. Apoyarlo permite hacerlo posible. Participar puede convertirlo en una experiencia. Y entre las tres cosas hay una diferencia que quizá todavía no estamos explorando lo suficiente.

Fuentes

1. Puchalska-Kamińska, M., Łądka-Barańska, A., & Roczniewska, M. (2021). Social purpose in an organization from the perspective of an employee: a self-determination outlook on the meaning of work. BMC Research Notes, 14, 16. https://doi.org/10.1186/s13104-020-05432-4

2. Im, S., Chung, Y. W., & Yang, J. Y. (2017). Employees' Participation in Corporate Social Responsibility and Organizational Outcomes: The Moderating Role of Person–CSR Fit. Sustainability, 9(1), 28. https://doi.org/10.3390/su9010028

3. Paruzel, A., Klug, H. J. P., & Maier, G. W. (2021). The Relationship Between Perceived Corporate Social Responsibility and Employee-Related Outcomes: A Meta-Analysis. Frontiers in Psychology, 12:607108. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.607108