El manager es la cultura que las personas viven

Una empresa puede invertir mucho tiempo en definir su cultura, establecer sus valores y explicar a sus equipos qué tipo de organización quiere ser. Puede incorporarlos a su estrategia, a sus procesos de selección, al onboarding o a la comunicación interna. Pero hay un momento en el que todo ese trabajo deja de estar en manos de la empresa como organización y pasa a estar en manos de las personas que la representan cada día.

Ese momento llega cuando un manager tiene que tomar una decisión: qué prioriza, cómo responde ante un conflicto, qué comportamiento reconoce, qué permite, cómo trata a una persona de su equipo o qué hace cuando existe presión por conseguir un resultado.

Es ahí donde la cultura deja de ser una declaración y empieza a convertirse en experiencia.

La investigación sobre cultura organizativa lleva décadas analizando la relación entre los valores que una organización declara y la forma en que esos valores se manifiestan en la práctica. Y dentro de esa relación aparece una figura especialmente relevante: quien está cerca de la dirección para conocer la cultura que la organización quiere construir y, al mismo tiempo, cerca de los equipos para hacerla visible en el día a día.

El manager.

El manager como expresión de la cultura

Para una persona que trabaja en una empresa, la cultura no se encuentra únicamente en la estrategia corporativa, en la web o en una presentación de Recursos Humanos. Se experimenta en las relaciones cotidianas, en las decisiones que afectan al trabajo y en la manera en que la organización responde cuando las circunstancias se complican.

Los managers ocupan una posición especialmente relevante en ese proceso.

Un estudio presentado en la Academy of Management Conference de 2012 analizó precisamente la relación entre la puesta en práctica de los valores por parte de los managers y la de los empleados. Los resultados encontraron que la managerial values enactment, es decir, la conducta del manager alineada con los valores de la organización, predecía directamente la puesta en práctica de esos valores por parte de los empleados. También encontraron una relación indirecta a través de la confianza en la dirección.¹

El estudio no demuestra que el manager sea el único responsable de la cultura, ni que su comportamiento determine por sí solo cómo actúa una organización. Pero sí aporta una evidencia relevante: lo que hace quien dirige un equipo influye en cómo las personas interpretan y ponen en práctica los valores de la organización.

Y esto cambia la conversación.

No se trata únicamente de comunicar cuáles son los valores de una empresa. Las personas también observan cómo se aplican cuando hay que tomar decisiones.

La cultura se interpreta en situaciones concretas

Una empresa puede decir que confía en las personas. Pero será el manager quien determine cuánto espacio existe realmente para que alguien pueda equivocarse, proponer una alternativa o asumir una responsabilidad.

Puede decir que la colaboración es uno de sus valores. Pero será quien dirige el equipo quien determine si el reconocimiento se construye sobre el trabajo colectivo o sobre el resultado individual.

Puede hablar de respeto. Pero será la manera en que se gestione un desacuerdo la que indique qué significa realmente ese respeto dentro de la organización.

La dificultad está en que conceptos como confianza, colaboración, autonomía o respeto son suficientemente amplios como para admitir interpretaciones diferentes.

«Confianza» puede convertirse en autonomía para un manager y en ausencia de supervisión para otro. «Exigencia» puede significar desarrollo y aprendizaje para una persona y presión constante por el resultado para otra. «Cercanía» puede traducirse en escucha para un responsable y en disponibilidad permanente para otro.

Por eso existe una distancia inevitable entre el valor formulado y el comportamiento que finalmente experimenta una persona. El manager ocupa precisamente ese espacio.

Cuando la cultura cambia de significado

La investigación de Travaglione y sus colaboradores resulta interesante porque no estudia simplemente si las empresas tienen valores, sino qué ocurre cuando esos valores se ponen en práctica. El concepto de values enactment se refiere precisamente a ese paso entre los valores de la organización y los comportamientos alineados con ellos.¹

Y aquí aparece una cuestión importante para cualquier organización: un manager puede reforzar una cultura, pero también puede modificar su significado en la práctica. No necesariamente porque quiera hacerlo. Puede ocurrir simplemente porque interpreta de una determinada manera lo que la empresa espera de él, porque prioriza unos valores sobre otros o porque las circunstancias le llevan a tomar decisiones que entran en tensión con aquello que la organización declara.

El resultado lo experimenta su equipo. Una empresa puede considerar que ha definido una cultura común, mientras que diferentes equipos viven realidades bastante distintas dependiendo de quién los dirige. La cultura corporativa, entonces, no desaparece, pero puede adquirir matices diferentes a pocos metros de distancia.

Los valores se ponen a prueba cuando existe algo que decidir

Es fácil coincidir con un valor cuando no existe ningún conflicto entre ese valor y otra prioridad. La verdadera prueba aparece cuando hay que escoger.

Cuando cumplir un objetivo implica sacrificar una forma de trabajar. Cuando escuchar a una persona requiere más tiempo. Cuando reconocer un error puede generar un coste inmediato. Cuando una decisión beneficia al resultado pero perjudica la relación con el equipo.

Es en esas situaciones donde los valores adquieren contenido.

La investigación sobre cultura organizativa también ha encontrado que la relación entre cultura y resultados organizativos no es simplemente directa. En un estudio realizado en 99 centros sanitarios estadounidenses, Gregory, Harris, Armenakis y Shook encontraron evidencia de que las actitudes de los empleados mediaban en la relación entre cultura organizativa y efectividad.²

El estudio se realizó en un contexto concreto y no permite trasladar automáticamente sus resultados a cualquier empresa. Pero sí aporta una idea relevante para nuestra conversación: la cultura no es únicamente una cuestión simbólica; se relaciona con la manera en que las personas viven y responden dentro de la organización. Por eso importa tanto cómo se materializa en las relaciones cotidianas.

Cuando el comportamiento contradice el discurso

También puede suceder lo contrario.

Una empresa puede haber construido una cultura basada en determinados principios y, sin embargo, una persona que ocupa una posición de responsabilidad actuar sistemáticamente de manera contraria a ellos.

La organización dice que escucha, pero el manager no escucha. Dice que confía, pero controla cada decisión. Habla de colaboración, pero premia exclusivamente el resultado individual. Defiende el respeto, pero tolera determinados comportamientos porque la persona que los protagoniza obtiene buenos resultados.

En ese momento aparece una contradicción que difícilmente se resuelve con más comunicación interna. Porque las personas no necesitan únicamente saber cuáles son los valores de una organización. Necesitan comprobar si esos valores tienen consecuencias reales.

El trabajo de Travaglione y sus colaboradores encontró precisamente que la puesta en práctica de los valores por parte de los managers estaba relacionada con la confianza en la dirección y con la propia puesta en práctica de esos valores por parte de los empleados.¹

La coherencia del comportamiento del manager, por tanto, no es un elemento decorativo de la cultura. Forma parte de la manera en que las personas interpretan qué es realmente importante.

La cultura también se construye en lo cotidiano

Quizá por eso hablar de cultura empresarial únicamente desde los grandes mensajes corporativos resulta insuficiente.

La cultura también está en una reunión, en una conversación difícil, en cómo se incorpora a una persona nueva, en la forma de responder ante un error, en quién participa en una decisión, en qué comportamientos se reconocen y en cuáles se toleran. Y especialmente en aquello que sucede cuando nadie está explicando cuáles son los valores de la empresa.

Los managers tienen un papel relevante porque están presentes precisamente en esos espacios donde la cultura se hace cotidiana. La literatura sobre cultura organizativa ha señalado desde hace tiempo la relación entre liderazgo, cultura y comportamiento organizativo, y el papel de los managers como personas que ayudan a transmitir e integrar la cultura resulta especialmente visible en contextos de cambio.³

Esto no significa que sean los únicos responsables. La cultura es una construcción organizativa mucho más amplia y está condicionada por las decisiones de la dirección, los sistemas de gestión, las políticas de personas, los incentivos y las estructuras de la organización.

Pero sí significa que existe una capa de la cultura que se juega en la relación directa entre managers y equipos. Y esa capa no puede resolverse únicamente desde Recursos Humanos o Comunicación.

La responsabilidad de elegir quién representa a la empresa

Si aceptamos que el manager es uno de los principales puntos de contacto entre la organización y las personas que trabajan en ella, aparece una cuestión que merece más atención.

¿Qué significa para una empresa elegir a las personas que van a dirigir equipos?

No solamente qué resultados han conseguido. No solamente si conocen bien el negocio. No solamente si tienen capacidad técnica. También qué ocurre cuando tienen que representar, con sus decisiones, aquello que la organización dice defender.

Porque una promoción no coloca únicamente a una persona al frente de un equipo. También le otorga capacidad para interpretar y hacer visible una parte de la cultura empresarial.

Y esa responsabilidad adquiere todavía más importancia cuando pensamos en la experiencia de las personas. Una organización puede tener una cultura muy bien definida y sistemas muy sofisticados para comunicarla. Pero si la persona con la que un empleado se relaciona cada día transmite otra cosa, será esa experiencia cotidiana la que termine dando contenido a la cultura.

Una cultura no se explica únicamente: se experimenta

Las empresas han aprendido a definir sus valores, comunicarlos y convertirlos en parte de su identidad. El reto quizá está en otro lugar: en conseguir que exista coherencia entre lo que la organización dice ser y aquello que las personas experimentan cuando trabajan en ella.

El manager no es la única persona que construye esa experiencia. Pero sí puede ser una de las más determinantes.

Porque una persona puede no conocer todos los valores corporativos, no haber leído nunca la declaración de cultura de su empresa y no recordar una sola frase de la presentación que recibió al incorporarse. Pero sabe si su manager confía en ella. Sabe si puede hablar. Sabe cómo se responde ante un error. Sabe qué se premia. Sabe qué comportamientos se toleran.

Y a partir de todo ello construye una idea muy concreta de qué tipo de empresa es aquella en la que trabaja.

Por eso quizá la pregunta no sea solamente qué cultura quiere tener una empresa, sino algo más incómodo: ¿qué cultura está viviendo cada equipo a través de la persona que lo dirige?

Porque la cultura se puede definir en un documento. Pero para las personas, se hace real en la relación.

Fuentes

[1] Travaglione, A., McShane, S. L., Shen, J., O'Neill, G., & Hancock, J. (2012). The effects of managerial values enactment on employee values enactment. Academy of Management Proceedings, 2012(1), 13397. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2012.13397abstract

[2] Gregory, B. T., Harris, S. G., Armenakis, A. A., & Shook, C. L. (2009). Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of Business Research, 62(7), 673–679. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2008.05.021

[3] Valentino, C. L., & Brunelle, F. W. H. (2004). The role of middle managers in the transmission and integration of organizational culture. Journal of Healthcare Management, 49(6), 393–404.https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15603115/